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      生鲜市场万亿空间，短消费半径属性凸显。2万亿生鲜市场规模，每年6%以上持续增长。生鲜是日常生活不可或缺的必需品，在零售消费市场中占据重要地位。根据尼尔森对亚太零售的研究，亚洲消费者食品账单的50%以上花费在生鲜上。我国由于庞大的人口基数，生鲜消费市场空间广阔。根据易观数据显示，2017年我国生鲜市场交易规模达1.79万亿，同比增长6.9%，且自2013年以来持续保持6%以上的增长，预计2018年生鲜市场交易规模将继续增长至1.91万亿。作为生活必需的一日三餐食材，生鲜具有刚需特性，又因易腐烂而保质期短，故以“鲜”为美，因而决定了生鲜品类高频、短消费半径的属性。尼尔森消费者趋势调查研究显示，中国消费者通过高频次购买生鲜来保证产品的新鲜度，平均每周购买新鲜食品3次，这—数据高于全球平均值2.5次。其中，水果和蔬菜的购买次数最多(每周平均4.48次)，其次是鱼类和海产品(每周平均2.39次)。生鲜独特的属性使其难以电商化，被实体零售视为对抗电商的最后一个堡垒。也正是人们对生鲜产品稳定高频的需求黏性，使其成为流量红利末期线上线下零售企业吸引消费者的抓手和建立自身壁垒的战略品类，同时成为资本关注的重要赛道。生鲜作为农副产品的衍生品，上游为农产品生产。不同于美国农业的规模化生产，我国农村土地制度和相对贫瘠的人均耕地资源，决定我国农业生产长期以个体“小农生产”为主，生产经营分散、集中度较低，加之我国农业自动化技术还有待发展，因而从源头决定了生鲜品类难以标准化的特性。由于极度分散的上游生产，又缺乏类似日本较为发达的农协体制，我国以批发市场为主的流通环节发挥的“集散”作用更为凸显。在农批市场主导的传统农产品流通体系下，分散于各农户的农产品先经过农产品经纪人收购，并在产地批发市场聚集、交易、定价，再经二级批发商、销地批发商运输分销，最终通过农贸市场、超市等渠道到达终端消费者。在物理上，由于传统流通环节标准化程度低，农产品经过层层环节的储存、运输、装卸，损耗严重;在价格上，农产品本身产品价值较低，叠加各流通层级所承担的物业租金、人工成本、包装物流以及经营所需利润，层层加价，导致产销两地差价较大，且生鲜零售终端毛利低。从上游农产品向下游流转的交易数据来看，2016年中国农产品交易活动中73%是经由传统农贸市场进行的，仅22%是由超市主导完成的。从下游生鲜终端渠道数据来看，虽然超市渠道近几年占比稳步提升，由2012年36.69%上升至2016年的38.02%，但传统渠道(农贸市场、路边摊)市场份额仍占据生鲜渠道的半壁江山，2016年渠道占比仍高于50%。电商份额虽占比较小，但上升速度较快，由2012年的0.55%上升至2016年的2.12%。基础生鲜品类一定程度上是个存量市场。作为社会民生问题，人们对生鲜食材的基本生存需求不管来自任何渠道都终会被满足。而主要增量则是人们更高品质、更差异化的消费升级需求。从目前来看，存量市场体量更大，其变化主要是渠道变迁所产生的结构性变化。为此我们剖析了我国21世纪以来生鲜渠道的变迁史。80年代我国取消农产品统购统销制度，生鲜渠道由国营商业公司和供销合作社向农产品集贸市场过渡。21世纪初，外资超市品牌开始涉足生鲜经营，启发国内超市生鲜化转型。而同时，农贸市场散户经营缺乏有效监管，类似“瘦肉精”“毒大米”等食品安全问题频发，加之购物环境脏、乱、差，围绕生鲜供给的民生问题逐渐引起政府重视。2002年初，福建省福州市进行农贸市场超市化改造，各大中城市纷纷仿效，“农改超”在全国迅速推开。然而多数农改超试点均以失败告终，其中甚至不乏经营经验丰富的外资超市，如家乐福在2004年引入其生鲜超市品牌——“冠军超市(ChampionSupermarket)”试水两年后最终撤出北京市场。通过深入比较广州、武汉、福州、深圳四个典型“农改超”模式(其中福州、深圳两地较为成功)，我们发现生鲜渠道变迁的重要因素。生鲜消费群体广、年龄结构趋向中老龄化，加之消费高频，绝大部分消费者对生鲜的价格敏感度很高。在当时的消费水平下，超市渠道较高的生鲜价格让消费者望而却步，宁可忍受脏乱差的购物环境，承担潜在的食品安全风险。2004年商务部有关部门公布的一项调查显示，在品种与价格相同的情况下近八成消费者愿意到整洁、井然有序的超市去购物;但如果价格不同，则选择到超市的比例大幅下降。可见，价格在“农改超”政策实施中起着决定性作用。政府对生鲜供应链变革的积极引导也至关重要。“农改超”较成功的福州、深圳不仅仅以政府之力加大资本支出、施以财政补贴，而是在生鲜供应来源、物流配送等流通环节也给予配套支持，从而从根源上决定了超市渠道的生鲜定价。在成功模式的推广下行业逐渐探索出“农超对接”模式。2008年12月，为推进农产品“超市+基地”的流通模式，引导连锁超市直接与产地合作社产销对接，商务部、农业部联合下发文对“农超对接”试点工作进行部署。超市生鲜“华丽转身”，消费习惯拐点逐渐巩固。随着“农超对接”不断发展，超市向上游供应链延伸的模式逐渐走通，超市企业纷纷加速布局生鲜品类。京客隆、物美、首航等曾以联营模式将生鲜经营外包的各超市均开始收回经营权。超市生鲜业务完成了从曾经的“鸡肋”到“言必生鲜”的转身，其鲜活度、价格与农贸市场的差距逐渐缩小，甚至超越农贸市场。加之食品安全、购物环境等多重优势下，居民进超市买生鲜的消费习惯逐渐成型巩固。2000年全国重点城市平均仅有10.34%的居民在超市购买生鲜，而2012年生鲜超市渠道占比增长至37%，并呈逐年上升态势。互联网风口下电子商务发展迅猛，为生鲜电商渠道的诞生提供了发展契机。供给端，电商企业经过对原有业务的深耕开始向外谋求新品类的发展，生鲜、母婴、跨境等领域成为热点;需求端，随着电商以及配套物流的逐步完善，消费者体验到线上消费的丰富度、购物乐趣以及在家收货的便捷性，因而启发对生鲜品类的线上消费需求。生鲜电商应运而生，加之各路资本助推加持，发展迅猛。中国生鲜电商发展迅速。2017年中国生鲜电商市场交易规模约为1391.3亿元，同比增长59.7%，增速持续下降但仍保持在50%以上。然而，受制于农产品附加值低、线上渠道缺乏直观体验、冷链物流缺失形成的高昂配送成本等因素，目前生鲜电商盈利能力仍较弱，盈利模式也尚未走通，大多数生鲜电商仍处于持续亏损中。私有市场化凸显农贸市场商业地产属性，租金上涨形成挤出效应。我国农贸市场经营权最早在政府、国资公司或街道，21世纪初各地开始推行农贸市场私有化，采取“政府引导、市场化运作、多元化投资”的模式，通过公开招标或拍卖将经营权让渡给企业、地产商以及个人。而私有制业主获取经营权后以盈利为目的、按市场化方式经营，在商业地产逐年升值的背景下，农贸市场租金不断上涨，挤压菜贩个体户的生存空间，形成供给挤出效应。农改超和农贸市场规划审批制度，加剧供给的稀缺性。现阶段我国城镇普遍存在菜市场规划审批制度，传统农贸市场占地面积大使其难以密集布点，供给存在政策性限制。随着“农改超”政策的推行，旧式农贸市场拆迁使得老旧小区失去相关配套设施，而新建农贸市场供给无法及时跟上，或由于租金相对更高、菜价更贵而形不成有效供给，进一步加剧了农贸市场供给的稀缺性。大型超市的数量和覆盖密度有限，有效生鲜供给不足。由于生鲜经营难度较大，通常生鲜经营能力突出的大型超市能形成与农贸市场同水平的有效生鲜供给。而大型超市往往覆盖密度有限，加之实体零售近年来受电商冲击遭遇“关店潮”，自2011年起国内连锁零售企业旗下的大型超市数量显著减少。超市新渠道的生鲜供给不足以满足居民需求，部分地区“买菜难、买菜贵、买菜远”的民生问题仍较为突出。在大众基础生鲜消费这个存量市场中，社区生鲜业态一方面通过满足当下消费升级和便捷性的双重需求，如同当年“农改超”一般“革了传统农贸市场的命”;另一方面，经营优秀的社区生鲜连锁还能通过有竞争力的价格、更贴近社区的优势，截流大型商超，抢占超市的市场份额。2016年以来，随着线上生鲜电商出现“裁员倒闭潮”、“盒马鲜生”“京东7fresh”“超级物种”等新零售物种诞生，线下生鲜经营再次引起关注。以农贸市场与大型连锁超市为主导的生鲜渠道格局正在慢慢被打破，具有较强便利性的社区生鲜业态开始成为前两者的有效补充，发展正盛，不同背景的各方纷纷入局。自2017年下半年开始，个体户经营的社区生鲜小店开始如雨后春笋般在各个小区周围扎堆开业，其中不少是由果蔬批发商、被农贸市场挤出的菜摊贩转型而来。但个体经营的资金能力和供应链整合能力都较弱，加之生鲜对经营能力要求高，经营压力较大。大型实体零售企业纷纷推出小型社区业态品牌，如永辉社区店“永辉生活”、中百集团旗下的“邻里生鲜”、王府井与首航合作成立“王府井首航”品牌、利群集团打造的“福记农场”等。但在全国整体社区体量的占比仍较为有限。生鲜供应链变革中“被变革”的批发市场正积极转型，一方面积极搭建B2B平台，一方面向下游延伸开设线下生鲜店。例如农产品批发贸易商地利集团推出“地利生鲜”，西北农产品批发市场欣桥推出“米禾生鲜”。农产品上游的农牧集团温氏也推出连锁加盟品牌“温氏生鲜”。生鲜连锁早先崛起的水果连锁已发展为全国布局，而以基本生鲜为主的连锁品牌通常具有区域性商超的背景，如安徽乐城的“生鲜传奇”、贵州合力的“惠民生鲜”、河南金好来的“厨鲜生”。区域背景奠定了其快速抢占区域市场的基础，目前尚未开启大规模全国拓展步伐。5)线上电商:电商自营线下社区店，生鲜电商赋能便利店。除了盒马、7fresh、掌鱼生鲜等电商主导的生鲜新物种外，线下社区生鲜赛道上也不乏电商的身影:2013年线上生鲜“康品汇”转型线下;2017年10月唯品会布局生鲜社区店“品骏生活”;12月，由绿城服务、鲜生活以及易果收购的北京便利店品牌“好邻居”推出生鲜社区店。生鲜社区业态大势初起，目前行业连锁化经营水平较低，集中度提升空间巨大。但就全国社区体量来看，社区业态市场空间巨大，行业整合和集中度的提升或将长路漫漫，而生鲜消费习惯的培育和迁移也是一个长期的过程。根据我国零售业的历史发展格局来看，我们猜想未来行业格局或将先后甚至同时经历以下几个方向:1)区域内连锁经营实现收编、整合。日趋激烈的竞争下，个体经营的夫妻店或被大型零售企业、更具规模的连锁企业“收编”，或在盈利压力下逐渐被淘汰。同时，同一区域的多个连锁品牌之间或也将实现整合(例如地利生鲜在2016年并购闻氏生鲜和印双杰，康品汇收购鲜享优荟等三个上海生鲜品牌)。2)本土连锁或发展为区域割据之势。本土崛起的生鲜社区连锁品牌在走通盈利模式之后，或将加快区域密集布局，并持续向存在供给空白的临近区域扩张。但由于供应链能力、区域消费习惯差异等因素，或无法快速实现跨区域全国布局。本土生鲜连锁品牌或将形成区域割据之势。3)竞争日趋激烈，大浪淘沙始见金。以永辉为首的大型零售企业在强大的资金能力和供应链支持下加快全国布局(永辉计划2018年开1000家永辉生活店)，势必会面临和本土生鲜连锁品牌的竞争。此时行业又或将面临新的洗牌和整合，大浪淘沙之后或将出现数个头部企业。细分品类尚存在中高端空间，基本生鲜品类仍需低价打开市场。经过前文对国内生鲜渠道变迁的回顾我们得出价格是渠道变迁的重要因素。因而我们认为，生鲜细分品类尚存在中高端定位的空间，如水果、水产(如盒马推出“盒马集市”，地利生鲜推出“地利渔市”)。但对消费群体更大众、更高频、更具刚性的基本生鲜品类而言，消费渠道变迁和消费习惯的巩固，关键因素仍在价格(尤其是低线城市)。社区生鲜业态现尚处于发展初期，需具备比农贸市场、大型商超更高性价比的优势，或以部分品类足够低的价格以吸引客流、巩固客流，才能逐步打开市场。小业态面积有限，精选品类、精简SKU。社区小业态受限于经营面积，无法做到“大而全”，在“小而精”的条件下如何尽量满足当地居民“一站式”生鲜需求，实现商品与消费者需求之间的高匹配度，这需要门店较强的选品以及调整能力。而展开跨区域拓展后还需要快速本土化，满足各地不同消费习惯(如广州地区消费者偏向鲜活现杀，东北消费者一次性生鲜购买量大)。以精简的SKU精准切中需求，增强顾客黏性，进一步加强竞争壁垒。社区消费需求固定，销售额存在天花板，成本控制成为单店盈利关键。生鲜具有短消费半径属性，深入小区的社区生鲜单个门店的辐射范围有限，消费群体和需求往往较为固定，因此单店销售额存在一定天花板。根据对多家社区生鲜品牌的整理，我们发现单店选址通常都锁定为周边1500~2500户家庭，简单假设每户每天到店消费金额在十元左右，则单店日销售额或在1.5~2.5万元左右，销售额或很难再突破。因此成本控制能力成为单店盈利的关键。标准化难点需产品端、管理端需双管齐下。生鲜标准化一直是行业难点，也是生鲜小业态相较于以标品为主的便利店更难复制拓店的重要原因。目前的生鲜商品大多只为“包装化”“规格化”，虽有利于降低消费端损耗，尚达不到真正的“标准化”。另外，消费者对标准化包装普遍存在“偏贵”的价格感知，与社区生鲜平价的定位存在一定冲突，如何解决还有待行业进一步探索。供应链+冷链物流，构筑生鲜运营高壁垒。通过前文对生鲜渠道变迁的梳理，我们认为，生鲜消费渠道若再次迁移，社区生鲜业态必须具有变革上游供应链的能力。有大型生鲜超市或上游农批背景的社区生鲜无疑积累了一定壁垒，例如永旺的MYBASKET、永辉旗下永辉生活、地利集团旗下地利生鲜，这些子品牌无疑是“大树底下好乘凉”。而区域生鲜超市也正通过直采、联采以及构建自有品牌等奋力追赶。2017年10月，12家区域性零售企业创办蚂蚁商业联盟，重点发力自由品牌开发、商品联采和数据整合分析，截止目前联盟已发展至26家，覆盖16个省市。2018年，新零售“物种”和几个社区生鲜品牌相继公布2018年开店计划，就数字上来看无疑是生鲜赛道上的“舍命狂奔”。在资本的助推下，外延扩张已在一定程度上决定着企业未来的发展空间:如果竞争对手“跑得更快”，或区域渗透度较高，其他品牌的生存空间将被极大压缩。这也是前文猜想未来有可能形成区域割据的重要因素之一。1)快速复制，深耕区域高密度覆盖。零售小业态区域密集布局战略起源于7-11，其创立之初就提出此战略，创始人铃木敏文在早期更是制定“不准踏出江东区半步”的策略，以此在最初发展的江东区内构建密集的门店网络。从国内外典型的社区生鲜案例来看，日本永旺的MYBASKET、国内的钱大妈均遵循了此战略方向——MYBASKET相隔600米即可开店，钱大妈门店间隔缩短至250米。2)多重扩张模式，轻重模式平衡结合。从扩张模式上来看，现有的案例中生鲜传奇暂时只采用了自营，钱大妈大幅采用加盟模式，而百果园采用了“自营+加盟+员工持股”相结合模式，永辉旗下永辉生活提出“合伙人+赛马”制度。具体来看，直营模式有利于终端管控、建立品牌，加盟模式能减少资本开支、加快扩张速度，两者各有弊端。如何在两种轻重模式之间做好平衡结合，值得深入思考、不断实践。百果园曾因加盟扩张过快陷入管理失序和经营失控状态，此后公司开始限制加盟，推动运营标准化，逐渐转变为类自营的强管控加盟模式。我们认为，模式选择或取决于标准化程度这个重要变量:对于走通盈利模式的品牌而言，尽可能将运营流程化、标准化，能有效规避加盟模式的缺陷，试水成功后或可大范围推进;而标准化程度仍较低的品牌可能更需谨慎开启加盟运营。另外，员工持股或内部加盟的合伙人制，这种“扩张兼激励”模式成为又一有效的外延拓展途径。零售业一线员工工作辛苦、流动性大，缺乏激励、服务水平低，企业通过增量利润分配，大大提高员工积极性，降低生鲜损耗率。由员工进行内部加盟也使得总部能在员工达成组织认同的前提下实现外延扩张，有利于加强内部管控力，规避外部加盟的缺陷和不确定性。未来我们或许能在行业内见到更多合伙人制度的实践。除了对行业现有现状、典型企业运营发展总结思考以外，我们也在深入思考行业未来发展方向，提出或引用几点思考或猜想，以期抛砖引玉。如何实现盈利，曾经困扰生鲜电商的问题同样困扰着社区生鲜。社区生鲜是否只经营生鲜品类也成为一个重要分水岭，其决定着和传统超市盈利模式的本质区别:前者只用靠生鲜品类就实现盈利，而后者靠生鲜引流、带动其他高毛利品类消费以获利。生鲜占比:越小盈利模式越倾向于生鲜引流的“生鲜加强型”;占比越大越能归类于生鲜专营店;?面积大小:决定其业态是便利店、社区店或社区超市，面积越大则越倾向于超市业态而非社区业态。通过建立上述模型不难发现，纯生鲜的社区业态并不占多数，大多数模式仍维持超市原有盈利逻辑。我们不禁提出疑问:将生鲜品类从超市中提出来形成类专卖店模式是否可行?通过高水平的运营和外延拓展，纯生鲜专营店盈利空间究竟如何?只卖生鲜品类是否还能进化出其他盈利模式?问题的答案或仍待行业进一步探索验证。专注零售业的新媒体《第三只眼看零售》认为:“生鲜业态单店也许可以实现盈利，但由于后台的重资产投入，多数企业整体是亏损的。生鲜连锁店的发展路径更像是一条‘U’型曲线，经营一两家门店时因为管理压力相对较小，资源比较集中，基本可以盈利。当门店数量扩张至十位数以上时，必然因为后台支持等因素经历整体亏损的阶段，并且时间不会太短。只有门店数量达到预计规模，才有希望成为零售企业新的盈利增长点。”发展净菜、半成品以巩固便捷性壁垒。预包装的净菜和半成品为消费者省去了烹饪前的食材准备工作，满足更便捷的生鲜需求，相较于大卖场而言更符合社区生鲜便捷性的定位，相较于基础生鲜也有更高的附加值。美国半成品净菜外卖平台BlueApron已于2017年6月实现IPO，而国内半成品净菜市场现仍处于培育阶段，较突出的企业属“海底捞”旗下的蜀海供应链、背靠“望湘园”的净菜电商我厨。我们看到如盒马、7-11、天虹sp@ce等品牌也大力发展净菜产品。随着中央厨房、冷链物流以及农产品加工技术的发展，解决中式菜肴烹饪痛点的净菜品类或大有可为，社区生鲜提前布局有助于巩固其便利性和差异化壁垒。开发自有品牌以巩固低成本壁垒。过去几年自有品牌已经成为零售企业激烈竞争中胜出的法宝，强大的顾客黏性、较高的盈利空间也为零售企业带来竞争优势。2017年盒马鲜生推出了性价比较高的“日日鲜”蔬菜品牌，并和恒天然旗下安佳达成战略合作推出“日日鲜鲜牛奶”，获得广泛关注。厨鲜生的自有品牌优势也较为突出，其“金好来”和“厨鲜生”两个品牌销售占比已经超过10%。我们认为在新零售和消费升级的大环境下，未来围绕自有品牌的竞争将更激烈，社区生鲜零售商或可通过大数据分析针对周边目标客户开展针对性商品开发，巩固低成本壁垒。高频生鲜造就社区流量入口，可谋其他变现途径。一旦生鲜消费习惯成功迁移，社区消费场景得以建立、巩固，社区生鲜店将成为重要的社区流量入口，甚至形成社区中心，聚客功能将越发凸显。流量在手，社区生鲜就有谋变现的更多潜在空间。目前比较主流的方式是转租餐饮、熟食等食品相关业态，一方面与基础生鲜实现业态互补，一方面分割转租消化缓解租金压力。生鲜传奇、厨鲜生、康品汇均采用此模式开辟了场外转租区域。未来行业或可以探索如社群化运营、社区商业服务等更多经营方式。以盒马为例，其对社区用户“社群化运营”一直颇为成熟，致力于满足附近消费者文化、娱乐和社交需求。盒马在上海引入了洗衣、美发、鲜花业态，2017年累计进行超过1200场各类型线下活动，累计参与人数超过3万人，包括亲子party、美食课堂、亲子厨房、手工DIY等。盒马各门店也会组织多个用户群，邻里之间通过盒马有了更多互动。成为周边社区居民“聚合点”的盒马或值得行业参考。社区生鲜和生鲜电商作为生鲜渠道变迁的两个新兴方向，虽然发展起点较为独立，但也出现一些融合的趋势。一方面，社区生鲜品牌积极试水线上渠道，百果园、生鲜传奇、康品汇等均自建应用App，钱大妈联手京东打造微商城，纷纷拓展线上销售;另一方面，高昂的配送成本和损耗一直是生鲜电商的短板。早在2016年生鲜电商一米鲜就设有城市前置仓以快速流转降低损耗，每日优鲜也建立“城市分选中心+社区前置仓”的二级仓储体系，招募微仓合伙人承包社区O2O配送微仓，覆盖周边半径三公里范围内的即时配送上门服务，以缩短物流配送距离。不难发现，社区生鲜业态深入社区的布局恰好能作为前置仓弥补了生鲜电商“最后一公里”的短板，线下社区生鲜业态拓展线上到家业务、或者合作生鲜电商存在很大想象空间，类似于一个社区版的“盒马鲜生”:一方面，线下门店能通过生鲜引流，以高水平的运营能力实现自身盈利;另一方面，线上业务能在建立品牌区域认知度的基础上触及更大范围的用户，突破线下社区生鲜销量的天花板，提高门店坪效，并能以更切近社区的配送距离降低电商物流成本。反过来，到家服务满足了消费者“更便捷”的需求，又可进一步提高用户的品牌忠诚度和黏性。无论是线下社区生鲜做生鲜电商，还是生鲜电商线下开社区生鲜店，或都将面临线上线下标准化、品类结构以及业务重构的困境。平衡好两个渠道的选品、业务模式不易。或许像“盒马鲜生”这样从一开始便定位于双线并发，以线上线下结合模式设计业务流程的“新零售物种”能占尽“双线赛道”的先机。社区生鲜和生鲜电商结合的创新模式，未来尚待行业进一步求证和探索。文章来源于董广阳 华创证券 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